㈠ 青島啤酒三位一體的營銷模式是指什麼
三位一體營銷模式是指什麼
㈡ 求中國各大啤酒品牌的營銷戰略（比如青島，燕京，雪花，金星等）
都是一個戰略，收購，或在外地對當地的啤酒公司進行參股，以此擴大市場地盤，提高市場佔有率。
㈢ 中國啤酒業品牌並購中的營銷策略
並購，讓中國啤酒企業的規模得到了空前的提高。包括「第一集團軍」的「青島啤酒」、「燕京啤酒」和「華潤雪花啤酒」，以及處於第二競爭梯隊的「金星啤酒」、「珠江啤酒」、「金威啤酒」、「重慶啤酒」、「黃河啤酒」、「藍劍集團」等等，都通過資本並購、異地自建工廠等擴張手段，獲得了規模競爭優勢。但是自2004年青島啤酒總裁金字國先生率先提出「整合」以來，「整合」成了各啤酒業巨頭思考和行動的頭等大事，包括像A-B啤酒集團、SAB啤酒等在內國際啤酒巨頭，亦掀起了對中國並購或者控股啤酒廠的「整合」。包括業務鏈的整合、市場鏈的整合、管理鏈的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，更是成了愈來愈多啤酒集團繼「規模並購」之後的「重點戰略思考」。
然而，啤酒市場歷史性的「品牌諸侯割據」，必然是「品牌整合」的最大制約因素。包括如何去影響已經對區域品牌具有強忠誠度的區域消費者，如何與區域品牌並肩前進等等，都將是「品牌整合」要思考的問題。同時，要塑造一個全國性品牌，實非易事。不但要面臨消費市場的培育和消費滲透的考驗，還要面臨戰略和戰術上考驗，包括品牌選擇、品牌定位、品牌個性提煉、品牌傳播策略等。總之，我國啤酒業在追求規模化過程中出現並購熱潮之下的種種問題與困境。
並購戰不能取代品牌戰
在我國啤酒業集團化的熱潮中，由於各種矛盾還未理清，障礙尚未清除，「集而不團」是否會導致業已形成的品牌資產流失？大量事例說明，並購有時也是一柄雙刃劍。
首先，並購必然帶來短期內財務費用、管理費用大幅攀升，這對收購企業是一個嚴峻的考驗。一方面會侵蝕收購企業的利潤空間，另一方面也會使其出現現金流困難，帶來營運風險。其次，被收購企業往往是一些虧損企業，市場固然是得到了，但快速扭虧為盈的壓力也隨之而來。通過分析國內外大量並購案，如果被收購企業的收益問題不能得到快速解決，會不斷消耗收購企業的股東收益，進而引起股東的不滿，導致企業內部動盪。第三，收購完成後，收購企業面臨如何順利向被收購企業注入先進的管理模式、企業文化、技術工藝，完成從機制到技術的重構挑戰。第四，大量的並購活動，不乏收購企業之間在同一地區的短兵相接。如果不能迅速整合，則可能被對手借機打垮，前功盡棄。
從品牌戰略管理而言，品牌定位越高端銷量越小而品牌投入越高，所以一般廠商高端品牌總是很少，基本上1-2個。而青啤、燕京、華潤旗下有數個高端品牌，且其他高端品牌基本上是區域性品牌，市場影響力局限很大。按照「金字塔戰略」，這些高端品牌和「青島啤酒」在同一戰略高度，必將極大地分散力量，對於塔尖品牌建設是相當不利的。
另外，我國幾大啤酒品牌從塔尖到塔身，定位模糊且價值下延。這對於長期在國內豎立高檔啤酒品牌形象的青啤、燕京、華潤而言顯然不是什麼好事，很容易最終造成品牌定位價值不清，對於品牌價值的損傷不可小視。而且，這一下沿的趨勢還有滑落至塔基之勢。
青啤、燕京、華潤旗下都有地方性知名品牌，固然可以靠發展這些地方品牌來獲得利潤，但缺乏全國布局與銷售的主品牌與其行業領先企業的地位不相符合，這也會影響其新市場的拓展。任何一個企業都不能靠不停的並購來求得發展，畢竟並購戰不能取代品牌戰，如果收購企業不能迅速、有效的實現收購後的整合，所面臨的風險是很大的。
後規模競爭下的品牌戰略模式
在我國啤酒業並購整合中，以青島、華潤、燕京啤酒等啤酒巨頭的總產量與產業規模足以稱雄，但總體主品牌的產量明顯不足，造成與國外啤酒業相比，企業整體盈利能力較低，因此一旦整合取得進一步的突破，主品牌產量大幅增長，則盈利能力將大幅提升。縱觀著名國際啤酒製造商，品牌最多不過四五，甚至是單一品牌，因此對於品牌數量達40之多的青啤、華潤以及燕京來說，對啤酒品牌進行整合是品牌價值的快速積累和最大放大的保證，是品牌做大做強之道。因此，在並購愈演愈烈，規模化越做越大的情形之下，後規模競爭下的品牌方向與品牌出路,成了中國啤酒業發展一個焦點，決定中國啤酒業的未來，我國啤酒企業集團應該如何創立、傳播、經營、管理品牌？又應該如何整合、維護已有品牌，再造新的品牌？我國啤酒業集團後規模化之下的品牌戰略應該採取哪種模式？
「區域強勢品牌+全國品牌」整合策略
為了推出全國品牌而整合眾多區域強勢品牌，會不會破壞原有品牌？這中間的矛盾該如何調整？對此，我國啤酒企業可採取「先區域品牌，後全國品牌」的推廣戰略，先把當地的區域品牌整合好，使之成為當地的主導品牌，在此基礎上再考慮全國品牌的推廣。具體策略可採用「全國品牌+區域強勢品牌+區域戰術品牌」的推廣戰略，來有效阻擊競爭對手，逐漸形成自身品牌的競爭合力。