❶ 如何有效管理团队
一、明确大家都认同的目标目标是方向，是团队存在的理由，是高绩效的基础。有了目标，就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起，他们到底要做什么。这个目标有两个层次，一是公司层面的长远目标，就是所谓的使命和远景;其次是短期目标，就是一年、一个月要干什么。有了目标，团队工作也就可以有的放矢，不会乱打枪!
二、明确大家都认同的行为方式行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对，什么是错，什么是好，什么是坏，是成员必须遵守的“道德规则”!道理很简单，虽然一个团队有了共同的目标，但如果没有高度一致的价值观，那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱，有的认为应该不劳而获，有的认为应该用汗水换取，于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作!很明显，物以类聚，人以群分，不同价值观的人很难能够真正在一起共事!所以价值观不一致，高绩效也就无从谈起。这也就是为什么红军会有“三**律，八项主义”的歌曲。当然，不认同这种准则的，只有请他离队!
三、明确各成员的“游戏规则”所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都知道自己该做什么，能做什么?
四、领导要以身作则，修缮其身当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作!因此，作为团队的领头人就至关重要，因为“火车跑得快全靠车头带”，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，领导人必须以身作则，带头遵守游戏规则，成为团队的榜样!
五、各成员要坚决服从和执行当领导都以身作则后，各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令，明白要执行，不明白也要执行!只有这样，才能贯彻团队的意图，形成战斗力!这也就是**管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实，在团队管理上，不同层次有不同的职责，也要求有不同的素质，所以一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴!因为领导是负责决策，而下属是负责执行和操作!如果下属都从自己角度出发，很容易形成个人本位主义，让整个队伍一团散沙!
六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一项工作都有许多小事组成，因此只有把每件事都做好了，整个项目才有可能获得成功!然而，同一件事，不同人去执行，或者同一个人用不同的心态去执行，其效果都相差甚远!所以，同样是执行，如要想有好绩效，各成员就必须用100%的激情去工作。也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效!
七、说出心里话，沟通再沟通是人，就有差异，也就少不了摩擦!虽然大家的价值观一致，虽然大家都充满激情，但总有误解和矛盾的时候。所以在这种情况下就必须及时地沟通，心平气和地沟通，理性地沟通!在沟通中消除隔阂、消除猜疑!如果有意见一直憋着不说，很容易发酵成为大冲突，影响团结，最后自然会影响绩效!所以，能不能沟通、会不会沟通、敢不敢沟通，是一个团队有没有凝聚力的重要指标!
八、永远的赞美与感恩有了沟通，只是消除了误解，增进了了解!而要让团队更有凝聚力，让自己更能得到伙伴的帮助，就必须学会赞美和感恩!赞美是肯定，是给伙伴的鼓励和支持。感恩也是肯定，是从心底深处对他人的感谢。其实我们每个人从一生下来不断获取别人的鼓励与关怀，认识的，不认识的，每一天都有人在给我们奉献着爱!据资料显示，一个人在没有激励的情况下只能发挥30%的潜能，而一旦得到鼓励，会发挥80-90%的潜能。所以，真诚地感恩和赞美是一种润滑剂，是一种财富，是一种获取高绩效的促进剂!
九、好好学习，天天向上古人说要活到老学到老!海尔张瑞敏说要成功就必须坚持、再坚持!啊里巴巴马云说短暂的激情不值钱，持续的激情才生钱!环境在变，世界在变，一个高绩效的团队也只有不断学习，不断提高自己，才能不断创造高绩效。只要你能按照以上十点管理你的团队，相信你的团队会变得越来越强大。
十、永远手拉手手拉手就是合作，就是团结!越来越专业化的社会分工，越来越需要大家合作才能成就事业。当所有成员都为了一个梦而奋斗的时候，每个人都应该给你的同伴多一分支持，用手拉着手，让心连着心，用协作的力量去战胜风雨!当然要做到团结协作，成员还需要有多赢意识、服务意识、糊涂意识!
❷ 管理团队有什么好的方法和方式
为此，团队管理人员可以从工作技能、工作形象、工作态度和工作道德四个方面加强自身团队的职业化水平。工作技能一个优秀的团队必须拥有高标准、职业化的员工，为此必须具有职业化的技能。“欲善其事，必先利其器”。技术过硬、专业知识丰富。才能在强手如林的同行中脱颖而出并始终保持优胜的态势，这就要求员工要孜孜以求、不断吸取新的知识、博采众长、不断积累、创新、超越自我。将自己的知识和技能发挥出来并创造一定的业绩，实现自己在企业和社会的价值。同时，也需要企业加强对员工的培训工作。尤其是新员工与技术性员工的培训。对于新员工而言，对企业的制度，对自己的工作都需要一个熟悉的过程，通过培训工作使新员工提高自身素质，能够胜任新的岗位；对于技术员工而言，培训就更重要了。因为随着社会尤其是科技日新月异的发展，企业如果不开展及时的培训，企业的竞争力以及产品的科技含量都会落后与同类企业的。工作形象一个优秀的团队必然注重塑造企业形象，一个职业化的员工必须具有职业化的工作形象。企业形象的建立需要长期的经营与积累，是企业价值理念的集中体现，是企业生存发展的主要依托，是企业开拓占领市场的标签和通行证。“可口可乐”总裁曾经说过：假如有一天我的企业被一把火烧光，我仅用这几个字母就可以在世界任何一个地方贷款。可见企业形象的价值和作用之大。同样，一个职业化的员工必须具有职业化的工作形象，具备行业规范的基本素质．能展示企业的良好形象。一个具有职业化工作形象素质的员工，每次与客户交流沟通时，会认真准备好资料，倾听客户意见，专业地解答客户提出的问题能力，甚至以双赢的目的站在客户的立场上坦城交流，客户将在第一时间增进对企业和员工的良好印象。工作态度“认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好”。一个员工的业绩体现在两个因素——能力和态度。能力固然很重要，但更重要的还是态度。态度就是忠诚、敬业。忠诚、敬业决定着你对工作的实际行动。对待一项工作，暂不提工作是否成功，企业是否收到效益，一个员工对待工作的态度，往往会超越工作所带来的结果。一个认真、踏实、勤勤恳恳的员工所体现出来的是对企业忠诚的态度，对企业负责的态度，而这种态度也会促使个人朝着正确的方向努力前进，最终取得满意的结果。工作道德所谓职业化的工作道德，就是对一个品牌的坚持，对一个品牌信誉的坚持。什么叫做品牌？什么叫做职业化？其中最重要的就是它需要一段时间，我们充其量只能说这是一个招牌，这是我们公司的商标。我们敢说这是我们的品牌，是需要一个道德上面的坚持的。很多公司都知道什么叫做品牌，也知道品牌是非做不可的，但缺少的却是整体意识。其实日本人都有这个习惯，所以他们对于自己公司的品牌维护得很好，如果看到有人使用的物品不是自己公司的牌子时都会问一问。
❸ 如何有效管理团队
管理者要想管理好自己的团队，一般从以下几个方面入手：
1、团队成员的配置
从部门的职能，岗位职责等角度出发思考本部门各岗位的人才标准，将人才标准与HR部门详细沟通，甄选适配的外部人员进入团队，对现有人员进行盘点，不合适的进行替换。
2、团队成员的使用
根据团队各岗位的业务性质、团队人员的优劣势、性格特点等合理的进行任务分配、人员安排，小团队搭配等，尽量做到使人尽其才。任务下达的时候要注意任务目标一定要明确，不能模糊不清，让员工找不到工作方向。
3、团队成员的辅导培养
任务下达后对任务执行情况及时进行跟进，随时发现问题并提供针对性的指导。平时也要注意观察团队中各成员的短板；设计针对性的辅导、培养措施，有计划的进行补足。
4、团队成员的激励
设计具有激励性的政策，让优秀上进的人脱颖而出，并获得物质的、精神的激励；牵引团队成员向其看齐。
5、营造良好的团队氛围
在团队内部，营造积极向上的团队氛围。让团队成员感觉轻松、快乐。乐于在团队中工作。
6、建立后备人才梯队
为团队的长续发展，结合公司整体的职业发展规划，为部门内关键岗位甄选、培养后备人才，形成人才梯队，同时将部门内的优秀员工推荐为更高层次的岗位后备，为员工的个人成长提供机会。
❹ 啤酒厂怎样实现现场管理
现场管理指的是对工作作业场所中的设备、物资、产品、人员进行合理的安排，同时规范作业人员的劳动，实现作业场所的整洁和有序运作。我不了解啤酒厂的作业流程。我只能针对大致的内容进行引申。
1.工作场所的合理设计。过道宽度、作业场所位置大小、设备摆放等问题在厂房设计阶段都需要考虑，进而保证以后作业顺畅。
2.物资的堆放应该有序，固定。最终成品和原料等应该摆放在合理的位置，既要确保减少搬运过程又要有条理。而且员工搬运的过程不能随意放置。作业工具不能乱放，用完之后要放回指定位置。这个是一个很大的课题，必须结合生产过程进行规范。详细请搜索“5s管理”。
3.人员的合理安排。各个工序的人员人数应该充足但是不能赋闲。而且各工序的人员之间交流必须正式和规范。例如：物料的领取要有正式的文件记录。同时，有一种看板管理模式，例如要广泛通知的事情就写在一个公告板上。大公司都比较规范了，电子公告板。那条线上的零件和原料还剩下多少，补货员看着电子公告板能够及时补货。
4.危险物品和污染源的控制。
总之，现场管理是一个很庞大而且很细化的课题。规定能够细化到搬运的时候最多能搬多少的啤酒，不能太多。或者你可以把他看成各种厂规，细化规范到你要戴口罩，否者就要扣分什么的就是绩效的方面了。现场管理很可能就是一本100多页厚的小册子。每个员工都需要按照小册子上面的内容去做。这些内容涉及到作业的每一个方面，因为不了解啤酒厂的作业流程，所以只能说这些。
❺ 求管理团队的一些方法
转载以下资料供参考
精细化管理方法
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：
1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
精细化管理实施要点
精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。
1、精细化管理的4个意识
细节意识； 服务意识； 规则意识； 系统意识。
2、精细化管理的2大原则
立足专业； 科学量化。
3、精细化管理的5个实施要点
基于归核化经营和区隔化市场的战略分解；
以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；
立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；
满足数据化管理和管理固化的信息化；
以准军事化训练提升全员素质。
精细化管理原则
一、化繁为简，专注细节。
化繁为简是管理追求的永恒主题，但是管理不能简单化。任何企业任何时候，都不该忘记管理的本质就是提高人的积极性、提高办事效率和效益。在目标明确、方向正确的前提下，细节把握得越准、控制得越严，就可以说越有成效。
二、流程管理，控制细节。
不可否认，流程管理正越来越受到重视，控制细节没有系统的流程优化设计，就谈不上“控制”。流程管理的最大好处在于系统分析了企业运行的所有事务工作，对企业各项工作之间的相互衔接做出了非常具体的界定，让管理者不再茫然无序，让员工不再不知所措。
三、细节入手，培养习惯。
我们知道“习惯成自然”，如果高效而又标准的作业方式能变成工作习惯，那该多好。培训好习惯，从细节入手。
扁平化管理
主要强调
1、系统性。企业在分工基础上应当更强调系统性。
2、减少中间层。组织结构中的一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。
3、影响力。影响力并非来源于权威，他还受其他因素如知识、信息等影响。
4、分权。20世纪下半叶，分权已成为一种潮流。
5、加大控制幅度。信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度的加大成为可能。
❻ 啤酒厂瓶库管理员的职责是什么
其实这涉及到现场管理的问题。
青啤对于瓶箱管理是有专门的一系列内标准的。对于瓶箱的容摆放，堆垛都有明确的要求。
另外人员劳保用品的佩戴也有要求。
不过现在很多都是外用工，管理上有一定的困难，需要现场管理人员监督考核。
环保这一块，雨污分离一直在做。
❼ 如何对啤酒业务员进行有效管理
你好，业抄务员或者外勤袭人员管理其实很简单，你可以用一套外勤人员管理系统，
我们公司现在就在使用，能随时知道业务员及外勤人员的位置，
员工还能通过手机WAP的方式传递到达目的地和离开目的地信息，
最后形成外勤人员考勤报表，管理中心通过一台电脑全都可以掌握，
很实用的，对于业务员管理、外勤人员管理起到很大的作用。
是长春方信科技研发的，你可以到网络上搜下“长春方信科技”，
能找到他们的联系方式。
❽ 如何建立管理团队
准则一：减少角色的模糊性
尽管并购总是被认为是在增加技术、产品或市场份额，或实现公司间的协同效应，但不可避免的，它还会涉及到人和人的能力。员工不像智力资本、实物资产或客户名单，他们能够自由流动。由于很多员工都掌握着非常有价值的知识，所以，一定要关注员工的需求从而降低他们离职的可能性。员工在公司合并早期离职最主要的原因就在于角色的模糊性：当员工在合并后的新公司里前途不明朗时，他们就会考虑寻找其他的机会。更糟糕的是，并购谣言从来只会越传越凶。这样，谣言加上不确定性引发的焦虑感，会使得优秀的员工为自保而考虑跳槽。
建议：合并后的新公司必须竭尽所能去控制员工的流动——很多在并购中考虑跳槽的员工对组织和团队而言都非常重要。甲骨文公司的CEO拉里。埃里森从甲骨文公司并购仁科公司的经验看来，认为合并后的公司应该即刻着手采取措施消除与员工有关的模糊性，让员工能够知道前进的方向并立刻开展有效的工作。接下来，要积极评估协议双方公司的人力资源状况，其中也包括评估保留员工的风险。惠普公司人力资源副总裁琳达。夏基说“我们先使用评估工具来了解合并所带来的人员问题，然后制定规划以确保我们在存在风险的任何领域里都能采取恰当的行动加以应对。这一步很关键，因为它可以帮助我们增加实现并购预期设想的几率。”
准则二：慎重地了解团队成员必不可缺
管理团队在并购中可能出现的第二个弱点，是没有对团队中的管理者进行慎重的了解和认识，这一现象也反映了高管团队经验的缺乏。我们在调查时惊奇地发现，有如此多的高管说他们对团队成员的看法会受并购过程中所得到的信息的影响。正如以为执行官所说：“在达成协议的过程中，你会与对手保持一定的距离，因为你不知道接下来事情会怎样发展。在这种敌对的环境中，你会对对方形成一些看法，虽然这些看法并不一定和实际情况一致。”
具有讽刺意味的是，虽然极少有协议是完全在数字表格的基础上达成，但是绝大多数公司关于收集、分析财务数据的培训课程要比收集、分析人力资源数据的培训课程多得多。或许是由于高管们对数字分析驾轻就熟，他们的专长就是收集并分析财务数据。这也意味着新成立的、尚且摇摇欲坠的高层管理团队还是没有足够重视起对人力资源信息的关注。就好像分析财务一样，如果有关人力资源的信息不够，最终的人力资源决策也肯定不好。